תפקידם של מנהלות ומנהלי בתי ספר במערכות חינוך בעולם הינו מורכב, וטומן בחובו משימות, אתגרים ותפקידים מגוונים. עם פרוץ משבר הקורונה, מנהלי ומנהלות בתי הספר נדרשו להתמודדות עם אתגרים רבים, ולמציאת פתרונות למצבים אשר היו חדשים ובלתי מוכרים למערכות חינוך.
הסקירה היומית של לשכת המדענית הראשית מציגה שני מחקרים העוסקים בהתמודדותם של מנהלי בתי ספר עם אתגרי משבר הקורונה. המחקר הראשון, מארה"ב, מתאר את השינוי בתפקיד מנהל בית ספר יסודי בארה"ב, כפי שהוא מתואר על ידי מנהלים. המחקר השני, שנערך בהזמנת לשכת המדענית הראשית, בוחן את הדומה והשונה באופן שבו מנהלים מהחברה היהודית העריכו את אתגרי הקורונה ובאופן שבו מנהלים מהחברה הערבית עשו זאת.
מחקר זה הוזמן על ידי האיגוד הארצי של מנהלי בתי ספר יסודיים בארה"ב (National Association for Elementry School Principals, NAESP). המחקר מבוסס על קבוצות מיקוד של מנהלים, בהן השתתפו 188 מנהלי בתי ספר יסודיים. בקבוצות המיקוד תיארו המנהלים את האופן בו עבודתם השתנתה במהלך משבר הקורונה.
לצורך קביעת נקודת מוצא להערכת השינוי בעבודת המנהלים נעשה שימוש בהגדרה של הסטנדרטים המקצועיים לניהול המקובלת במספר איגודי מנהלים ומורים אמריקאיים (Professional Standars for Educational Leadership, PSEL, להרחבה ראו בקישור). הגדרה זו כוללת עשר משימות מרכזיות שמנהלים עוסקים בהן בימינו.
על פי המנהלים בקבוצות המיקוד, בשנת הקורונה הם מצאו עצמם עוסקים בעיקר ב-4 מתוך עשר המשימות של המנהל: 1) יצירת קהילה תומכת עבור תלמידים, 2) טיפוח קהילה מקצועית עבור המורים, 3) תקשורת משמעותית עם משפחות וקהילה ו-4) תפעול ואדמיניסטרציה. 6 המשימות האחרות המוגדרות למנהלים נדחקו לאחור, ובהן טיפול בחזון של בית הספר, שיפור בית ספרי, התייחסות לשאלות של הוגנות וצדק חברתי ועוד.
על פי המנהלים, אף כי המשימות לא השתנו, תחושת הדחיפות ואופני הפעולה השתנו. מנהלים רבים תיארו כי אופן ההכשרה שלהם והאופן שבו הם נהגו לחשוב על תפקידם – כמי שאחראיים לתכנון וראייה קדימה – לא התאים לאופן שבו נדרשו לפעול במהלך שנת המשבר, שדרשה מהם "כיבוי שריפות" וניהול משברים מתמיד. על פי המנהלים הם עבדו כ-60.5 שעות בשבוע, בממוצע במהלך שנה זו (אך הכותבים מציינים שנתון זה דומה לשנים קודמות). רבים מהם חשו שהמעבר לעבודה מרחוק הוביל לטשטוש גבולות בין בית לעבודה וללחץ נוסף. התחושה הרווחת של המנהלים הייתה שלא ניתן לקיים אופן פעילות שכזה במשך זמן רב.
החוקרים מסכמים בשתי המלצות בולטות שעלו מתוך קבוצות המיקוד לדרכים שעשויות לסייע למנהלים להתמודד עם הלחצים הייחודיים שבפניהם הם ניצבים. מוצע לבחון האצלת סמכויות של המנהל בשני כיוונים נפרדים: 1) האצלת סמכויות לסגנים ומורים בתוך צוות בית הספר, ו-2) קבלת סיוע אדמיניסטרטיבי וגיבוי ניהולי מ"המשרד המרכזי" של מחוז החינוך (District).
מחקר זה שנערך בישראל בוחן את התארגנותם של מנהלי בתי הספר בחטיבות הביניים בזמן משבר הקורונה ואת אופן היענותם לאתגריו. המחקר מתמקד בעיקר בהבדלים שבין מנהלים משתי החברות, היהודית והערבית, בהנחה שסביבה תרבותית וחברתית שונה משפיעה על האופן שבו מנהלים תופסים את סביבתם ואת תפקידם. להשפעה זו השלכות על האתגרים, התפיסות ודרכי הפעולה של המנהלים בהתמודדותם עם משבר.
מטרתו השנייה של המחקר הייתה לבחון את הקשר בין מסוגלות עצמית של מנהלים ובין תפקודו של בית הספר בזמן משבר. תחושת מסוגלות עצמית של מנהלים נחשבת למשתנה חשוב בהתמודדות עם שינויים. במחקר הנוכחי הניחו החוקרים שהיא חשובה גם לניהול בזמן המשבר ולהתמודדות איתו, וקשורה לתפקוד בית הספר. מסוגלות עצמית קשורה גם להצלחתם של מנהיגים, והיא משפיעה של ביצועיהם ועמדותיהם של עובדים.
המחקר שילב שתי מתודולוגיות – איכותנית וכמותנית, על מנת לגבש תמונה הוליסטית באשר לאתגרים איתם מתמודדים מנהלות ומנהלים בזמן משבר. המחקר האיכותני, המופיע בחלקו הראשון של הדוח, מציג תפיסות של מנהלים לגבי אתגרים והזדמנויות. לצורך זה רואיינו 20 מנהלי חטיבות ביניים מהחברה היהודית ו-20 מנהלי חטיבות ביניים מהחברה הערבית.
ניתוח הראיונות של מנהלים בחברה היהודית העלה חמש קטגוריות-על של אתגרים שנוצרו במהלך משבר הקורונה: 1) אתגרים ניהוליים-ארגוניים; 2) אתגר הניהול מרחוק; 3) אתגר הניהול והתמיכה במשאב האנושי – תלמידים, צוותי מורים, הורי התלמידים; 4) אתגר ניהול הפיתוח המקצועי והלמידה הארגונית; ו-5) אתגר התמיכה "מלמעלה".
בניתוח הראיונות בחברה הערבית, נמצאו האתגרים הבאים כחמש קטגוריות-על: 1) אתגרים פדגוגיים, אתגרי הניהול מרחוק בזמן משבר; 2) אתגרים מקצועיים; 3) אתגריים רגשיים; 4) ניהול המשאב האנושי; ו-5) יצירת מערכות תמיכה וניהול המרחב האישי.
ממצאי הראיונות מציגים אתגרים דומים בין שתי החברות. לצד הדמיון, בולטים מספר הבדלים המעידים בעיקר על ממד של קולקטיביזם בחברה הערבית, לעומת אינדיבידואליזם המאפיין את החברה היהודית. כלומר, נמצא כי מנהלים בחברה הערבית מתייחסים אל הצוות כאל קולקטיב, ואילו בחברה היהודית, לעומת זאת, ניכרת התייחסות לאוטונומיה של כל מורה ברמת הפרט. בראיונות עם מנהלים בחברה הערבית בלטה גם החשיבה על המשבר כעל מצב זמני, ומכאן הנטייה לתכנן לטווח קצר יותר מאשר בקרב המנהלים בחברה היהודית. הממצא הבולט בדיווחים של מנהלים בחברה הערבית לגבי ביזור סמכויות, שיתופיות, הקמת צוותים, צוותי ניהול משבר והתייעצויות עם גורמי חוץ הראה שממד ההיררכיה המרבה לאפיין את החברה הערבית, לא בא לידי ביטוי בהקשר של משבר. בעת המשבר, המנהל והמורים בחברה הערבית חברו יחדיו ועבדו במידה רבה יותר כקולקטיב, וההקפדה על מרחקי כוח וסמכות פחתה. כך, הן המנהלים והן המורים התייחסו לתלמידים באופן פחות סמכותי ויותר רגשי, חברותי, ומקרב, מתוך שאיפה לשמור על תחושת ה"ביחד" והקולקטיב.
בחלקו השני של הדוח, שנועד לענות על שאלת המחקר שעניינה בחינת הקשר בין מסוגלות מקצועית של מנהלי בתי ספר ותפקוד בית הספר בזמן משבר, מוצגות תוצאות המחקר הכמותני, שהקיף 103 חטיבות ביניים מכל הארץ, מתוכן 53 בבתי ספר בחברה היהודית, ו-50 בחברה הערבית; 103 מנהלים ו-1031 מורים, מתוכם 477 מורים בחברה היהודית ו-554 מהחברה הערבית.
הממצאים מראים שמסוגלות עצמית של מנהלים, כפי שזו דווחה על ידם, קשורה בתפקודו החיובי של בית הספר בזמן משבר. כמו כן, נמצאו הבדלים בין החברה הערבית ליהודית בממד הנוגע ל"מסוגלות לניהול קשרי חוץ של בית הספר". נמצא כי מנהלים מהחברה הערבית נדרשו לנהל קשרי חוץ ענפים יותר על מנת להתמודד מול אתגרי משבר הקורונה.
מבין חמשת ממדי המסוגלות העצמית של מנהלים )מסוגלות לניהול כללי, מסוגלות למנהיגות, מסוגלות ליחסי אנוש, מסוגלות לניהול קשרי חוץ ומסוגלות לניהול פדגוגי), נמצא שבשתי החברות הממד המנבא ביותר לתפקוד חיובי של בית הספר הוא הממד "מסוגלות ליחסי אנוש". החוקרים מסכמים את ממצאי המחקר במספר המלצות:
מאחורי הסקירות היומיות עומד צוות מסור ומקצועי, שמייצר תוכן רלוונטי עדכני ואיכותי. לשכת המדען הראשי מבקשת להודות לצוות הסקירה היומית על היותם חלק מפרויקט משמעותי זה, ועל השותפות המאפשרת יצירה והפצה של ידע מחקרי איכותי מידי יום.
התוצרים מתקופת הקורונה מבוססים על עבודה משותפת של חוקרים וחוקרות רבים ממוסדות אקדמיים שונים ברחבי הארץ. לשכת המדען הראשי מבקשת להודות לחוקרות והחוקרים על השותפות וההתגייסות לתמיכה בהתמודדות של מערכת החינוך עם משבר הקורונה, ועל הנכונות לתרום מזמנם ומומחיותם עבור גיבוש המסמכים המוצגים באתר זה.
תודה מיוחדת לגב' אריאלה טבצ'ניק ברודאי על ריכוז הפרוייקט וליושבות הראש של הקבוצות ד"ר ענת כהן, ד"ר דפנה קופלמן-רובין, פרופ' לילי אורלנד-ברק, פרופ' יהודית דורי ופרופ' הללי פינסון על ההובלה.
ניהול קבוצות העבודה והמחקרים: ד"ר אודט סלע, לשכת המדען הראשי, משרד החינוך
מנהלת הפיתוח: ענבר בוברובסקי, לשכת המדען הראשי, משרד החינוך
קונספט דיגיטלי, עיצוב ופיתוח האתר: ד״ר רון דביר ובר דביר
