אילו פעולות מסייעות להוביל בית ספר להצלחה?

בשנת 2001, ייסד פרופ' דיי מאוניברסיטת נוטינגהם הבריטית, את הפרויקט הבינלאומי למנהלי בתי ספר מצליחים (International Succesful School Princiapals Project – ISSPP). הפרויקט מבוסס על רשת של חוקרים, שכעת מתפרשת על פני 27 מדינות, אשר עוסקים במשימה של בחינת מאפייניהם של מנהלי בתי ספר מצליחים, במדינותיהם. ישראל משתתפת במיזם מאז שנת 2008, ומי שמובילה את המחקר בישראל היא פרופ' דורית טובין, מאוניברסיטת בן-גוריון שבנגב.

במאמר זה מסכמת פרופ' טובין, יחד עם ד"ר טלמור פרחי, 13 שנים של מחקר שהתבצע בישראל במסגרת הפרויקט, וכ-20 מאמרים שפורסמו בהקשרו.[1] 13 מהמחקרים התבצעו בבתי ספר שדורגו גבוה במבחני המיצ"ב של משרד החינוך, 3 בבתי ספר בינוניים במדד זה, ו-4 בבתי ספר שדורגו בעשירון התחתון במדד זה.[2]

גישת המחקר הייתה מוסדית. כלומר, ממצאי 20 המחקרים סווגו לא רק לפי תכונות המנהל ופעולותיו, אלא תוך ניסיון לאתר את ההשפעה המוסדית של פעולות המנהל. הממצא הבולט מבתי הספר שהוגדרו כמצליחים, היא כי השפעת המנהל על הישגי התלמידים בבית הספר ועל אקלים בית הספר היא משמעותית מאד, גם אם לא ישירה (אלא משפיעה על תנאים שונים בבית הספר וכך, בעקיפין משפיעה על הישגים ואקלים).

מנהלי בתי ספר מצליחים הפגינו ארבע פרקטיקות של מנהיגות: 1) התווית חזון, והנחייה כיצד לממשו; 2) התמקדות בפיתוח אנושי ומקצועי; 3) עיצוב של הארגון הבית ספרי ו-4) ניהול ההוראה ותכניות הלימודים. אולם, השאלה נותרה פתוחה: אילו מהפרקטיקות האלו חשובה יותר? במה יש להתמקד?

השאלה מתחדדת לאור העובדה שבקרב בתי ספר בינוניים ותת משיגים שנותחו במחקרים נמצאו מנהלים שהתוו חזון ברור, ויצרו הנחיות ליישומו, ללא תרומה משמעותית להישגי בית הספר. המחקרים מעידים כי בבתי ספר אלו החזון שהתווה המנהל לא הצליח לשנות סדירויות בית ספריות קיימות. כלומר, סדירויות אלו, שקדמו לעתים לניסיונות המנהל להוביל שינוי, הכתיבו בסופו של דבר את התנהלות בית הספר. בבתי הספר התת משיגים ניכרה גם הקצאת משאבים לא יעילה: לעתים שני מנהלי מגמה למגמה אחת, ולעתים קרובות מחסור במשאבים לימודיים פיזיים כגון מחשבים.

ניתוח זה הוביל את החוקרות להציע מודל אותו הן מכנות "מודל בית הספר והמנהל המצליח" (Successful School andPrincipal Model – SSP). המודל כולל שלוש קביעות, אשר משפיעות אחת על השנייה באופן מעגלי.

על פי טובין ופרחי, הבנייה אירגונית משפיעה על ההתנהגות בתוך הארגון. ההתנהגות בתוך הארגון מקבעת סדרי עדיפויות וסולם ערכים מוביל. סולם הערכים המוביל מייצר לגיטימציה לצורות התנהגות מסוימות, התומכות בהבנייה האירגונית.

הבנייה אירגונית, על פי החוקרות, מתקיימת בשני מוקדים עיקריים: 1) אירגון הזמן בבית הספר, לרבות הזמן שבו מתקיימות ישיבות המורים והפיתוח המקצועי, ו-2) עיצוב האופן שבו מתבצעת ההסללה (Tracking) בבית הספר, תוך שאיפה לאפשר לכל תלמיד את מימוש הפוטנציאל שלו.

ההתנהגות בתוך הארגון מושפעת מאד מהמנהל, בעיקר בדרך של דוגמה אישית. בין היתר מדגישות טובין ופרחי את החשיבות של עמידת המנהל בעקרונות שהוא עצמו מתווה. ההקפדה האישית של המנהל על ביצוע הנחיות אירגוניות , והאופן בו הוא מתגמל מורים ומנהלי ביניים על פי אמות מידה שקופות (ולא על בסיס נאמנות למנהל, לדוגמה) חושפת, בצורה טובה יותר מכל דבר אחר, את הערכים שהוא מבקש להנחיל לאירגון.

סולם הערכים שמורים ותלמידים מפרשים כסולם הערכים הממשי של המנהל, הוא שמשפיע על התנהגויות שונות באירגון, ועל הלגיטימציה להתנהגויות אלו. וכאן גם מושלם המעגל, שכן סולם הערכים משפיע על ההבנייה האירגונית, ומימוש תכניות המנהל לשינויה.

מנהלים מוצלחים, על פי טובין ופרחי, הם אלו שמודעים לתהליך זה ולהשפעה שיש להתנהגותם, התבטאויותיהם ומעשיהם על סגל ההוראה. על בסיס מודעות זו, ניתן לעצב את בית הספר ולהובילו לשינוי חיובי.

[1] חלק מהמחקרים במסגרת הפרויקט זכו בתמיכת לשכת המדען הראשי במשרד החינוך, האקדמיה הישראלית הלאומית למדעים ו/או תכנית אבני ראשה.

[2] הערכת הישגי בית הספר על פי מבחני המיצ"ב כוללת שני פרמטרים מרכזיים: 1) הישגים במבחנים העיוניים, ו-2) מדד אקלים בית הספר.